In mijn eerste blog over AI schreef ik over regie: wie beslist waarvoor we AI inzetten? In deze tweede blog schrijf ik over wat er tussen mensen verdwijnt als die vraag niet gesteld wordt.

Wat ik zag op het terrein

Ik was in een traject met een groep leidinggevenden. Buiten, op het terrein, waar de regels van het kantoor niet gelden. De opdracht was helder. De middelen waren schaars. De groep moest zelf bepalen hoe.

Al na een paar minuten haalde iemand zijn telefoon boven. AI erbij. Binnen de kortste keren lag er een plan. Efficiënt, logisch, correct.

Maar de helft van de groep had het nauwelijks meegemaakt. Geen wrijving, geen twijfel, geen gesprek over wat ze eigenlijk wilden bereiken. Het probleem was opgelost. Het team had het niet opgelost.

Achteraf vroeg ik wat ze gewonnen hadden. Tijd, zeiden ze.

Wat ze kwijt waren, was minder gemakkelijk te benoemen. Maar ze voelden het wel.

Wat er tussen mensen verdwijnt

Het debat over AI draait grotendeels rond mogelijkheden en effecten op het individu: intellectuele luiheid die sluipt, cognitieve overbelasting, de vermoeidheid van voortdurend nieuwe systemen leren. Dat zijn reële effecten.

Maar er is een vraag die we bijna nooit stellen.

Wat doet het gebruik van AI met wat er tussen mensen gebeurt? Of preciezer: met wat er niet meer gebeurt?

Die vraag gaat niet over snelheid. Ze gaat over de gesprekken die wegvallen, de wrijving die verdwijnt, de gezamenlijke zoektocht die wordt vervangen door een individuele zoekopdracht.

Mensen die vroeg overstapten op AI rapporteren minder verbinding met collega’s, ondanks hogere betrokkenheid in hun eigen werk. Ze werken harder. Ze begrijpen elkaar minder. Meer dan 40% van werknemers zegt zich regelmatig uitgeput te voelen. Meer dan 60% zou van werkgever wisselen voor betere ondersteuning van hun welzijn. Uitputting gaat zelden over tempo. Het gaat over verlies van betekenis.

Wat teams verliezen terwijl ze winnen

Er is een begrip in de groepsdynamica dat hierop van toepassing is: procesverlies. Een groep presteert altijd minder dan de som van haar individuele capaciteiten. Samenwerken kost energie, en dat verlies moet actief beheerd worden. Goede teams investeren in onderlinge afstemming, in gedeeld begrip, in vertrouwen.

AI versnelt de taakuitvoering. Ze lost procesverlies niet op. Ze maakt het onzichtbaar. Het gesprek dat vroeger twee uur duurde en waaruit zes mensen met hetzelfde begrip kwamen, wordt vervangen door een samenvatting die niemand echt samen heeft gemaakt.

Teamwerking heeft drie assen: wat we bereiken, hoe we samenwerken, en wie we voor elkaar zijn. Die drie voeden elkaar. AI beïnvloedt deze drie assen niet even sterk. Ze versnelt de eerste. De tweede en derde vallen buiten haar bereik. Wat we winnen op de taak, betalen we stilzwijgend af op het proces en de relatie.

En hier zit een mechanisme dat zelden benoemd wordt. AI produceert het gemiddelde van alles wat ze heeft gezien. Dat is nuttig voor taken waar gemiddeld goed genoeg is. Teams die ook hun sterktes delegeren (zoals hun contextkennis, hun oordeel, hun relatiekapitaal) ruilen hun onderscheid in voor de middenmoot.

“Wat ze winnen aan snelheid, betalen ze af aan identiteit.”

Op de schouders van reuzen, op eigen benen staan

We staan op de schouders van reuzen. Alles wat AI vandaag kan, is gebouwd op het harde denk- en zoekwerk van generaties mensen voor ons. Dat is een geschenk. We mogen er vrijelijk op verder bouwen.

En toch. De spier die je niet gebruikt, wordt slap. Wie nooit meer loopt omdat de auto sneller gaat, verliest de conditie. Wie nooit meer zelf zoekt en worstelt, verliest de vaardigheid om te denken in onzekerheid. Als we het harde zoekwerk volledig delegeren aan machines, delegeren we ook de oefening die dat werk met ons deed.

In ons vak noemen we dat productief ongemak: het ongemak dat iets doet. Dat je dwingt na te denken, te zoeken, te botsen met een andere mening. Het ongemak dat nodig is om verder te komen dan waar je al was.

AI neemt dat ongemak grotendeels weg. Onze chatbots zijn efficiënt, vriendelijk en zonder oordeel. En dat is soms precies wat je nodig hebt. Maar als het de enige manier wordt waarop je werkt, verdwijnt iets wat je pas mist als het weg is.

Innovatie vraagt schuring. Een steen wordt pas glad door wrijving met een andere steen. Een idee wordt pas scherp door weerstand van een ander perspectief. Een team wordt pas sterk door de momenten waarop het bijna niet werkt maar toch doorgaat. Het is precies die ruimte die we moeten bewaken.

De keuze die eronder ligt

Leiders die getraind worden in uitdagende, onzekere omgevingen zijn achteraf aantoonbaar effectiever in besluitvorming onder druk. Organisaties die investeren in ervaringsgericht leren, zien dat terug in retentie en veerkracht. Dat zijn tastbare gevolgen van een keuze die de meeste organisaties niet bewust maken.

Als leidinggevende heb je daarin een rol: de vragen stellen die de machine niet stelt.

Welke spieren willen we blijven trainen?

Wat delegeren we aan de machine, en wat houden we bewust bij mensen?

Waar organiseren we het productieve ongemak dat onze teams scherp houdt?

Want het schaarse wordt de vaardigheid om de juiste vraag te stellen aan je team, aan je klant, aan de technologie zelf. Leiders die dat cultiveren, bouwen organisaties die sneller leren dan dat de technologie evolueert. En dat is het enige voordeel dat duurzaam is.

Die keuzes veronderstellen iets wat AI niet organiseert: ruimte voor gezamenlijke reflectie op hoe we werken, niet alleen op wat we produceren. Ruimte voor de wrijving die glans geeft. Ruimte voor het ongemak dat teams sterker maakt.

Dat is precies de oefening die Outward Bound al vijftig jaar organiseert: buiten, met iets op het spel, in een context die maakt dat wat er echt tussen mensen gebeurt ook zichtbaar wordt. Het ongemak is de methode. De mens sterker doen staan, is het doel.

Stay Human.

Ik ben Kobe. Ik ben gevormd als psycholoog. Als directeur van een opvangcentrum voor vluchtelingen bij Fedasil, als trainer en consultant in Ethiopië, en nu als Executive Director van Outward Bound Belgium. Wat mensen drijft, verbindt en soms tegenhoudt: daar blijf ik graag nieuwsgierig naar. Van boardroom tot rotswand is de rode draad in mijn leven hoe we mens kunnen blijven in een wereld die dol draait.

Bronnen

Raza, A. et al. (2024). Examining the Double-Edged Sword Effect of AI Usage on Work Engagement. PMC. pmc.ncbi.nlm.nih.gov/articles/PMC11852299/

Deloitte Insights (2024). Leading workplace well-being. deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/workplace-well-being-research-2024.html

Steiner, I.D. (1972). Group process and productivity. Academic Press.

Schein, E.H. (1988). Process Consultation. Addison-Wesley. Hovelynck, J. (2001). Beyond didactics: a reconnaissance of experiential facilitation. Australian Journal of Outdoor Education.

Woolley, K. & Fishbach, A. (2022). Embracing Discomfort as a Signal of Learning. Psychological Science. Vygotsky, L.S. (1978). Mind in Society. Harvard University Press.

Van Hees, P. (2026). The Rise of the Second Self. AI5050, 31 maart 2026. ai5050.com/timetable/event/the-rise-of-the-second-self-ai-agents-will-rewrite-work-markets-careers-and-you/

Decock, N. (2026). Het Einde van de Human-Only Workforce. AI5050, 31 maart 2026. ai5050.com/timetable/event/het-einde-van-de-human-only-workforce/

Buyssens, V. (2026). Navigating Intelligence. AI5050, 31 maart 2026. ai5050.com/timetable/event/navigating-intelligence/

Chabot, N. (2026). Curiosity Is the New Competitive Advantage. AI5050, 31 maart 2026. ai5050.com/timetable/event/curiosity-is-the-new-competitive-advantage/